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まとめ・要約|現代の経営|ピーター・ドラッカー|読書会で紹介された本一覧

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現代の経営

ピーター・ドラッカー

(このページは2018年10月8日に更新されました)

はじめに

「トレンド本や名著をかいつまんで、要約を知りたい。」

「ビジネス書を読み始める前に、概要を押えておきたい。」

この記事はそんな方へ向けて書いています。

 

はじめまして。

私はライフシフトサロンのWEB担当をしている、長谷川と申します。

3年前に就職で大阪に引越しをしてきて、同じ価値観でつながるコミュニティを探して様々なイベントやコミュニティスペースを渡り歩いてきました。

現在は関西で一番最初に始めたライフシフト読書会を大阪、京都、神戸で開催しています。

 

読書のいいところは、その分野の専門家の知識を得られること。

また、ある調査では20代、30代のビジネスマンは1ヶ月平均0.26冊の本を読むのに対し、30代で年収3000万円の人は平均9.88冊の本を読むそうです。

孫正義やビル・ゲイツ、ウォーレン・バフェットのような大富豪も多読家であることで有名です。

その一方で、「社会人は忙しすぎて、ゆっくり読書をしている時間が無い」という声をよくお聞きいたします。

そこで本記事では、私が読んだ本の中から、20代、30代の生き方や働き方を考える上で価値ある情報を要約しております。

本を読む暇が無い方は、本の要点のみを知るために、読むべき本を厳選したい方は、本選びの参考として、本記事を活用いただけたらと思います。

今後はこれらのまとめを引用しながら、考察を別記事にまとめていく予定です。

年間100冊以上の本を読んでいる、読書家ならではの視点で、要点をまとめてみようと思います。

 

あなたの素敵な本との出会いの一助となれば幸いです。

それではまいります。

事業のマネジメント

  • 企業の存在理由は、財とサービスの提供にある。
  • 気泡の本質を規定する決定的原理は経済的な成果である。
  • マネジメントは経済的成果によってのみ正当化される。
  • このマネジメントは、「事業のマネジメント」「経営管理者のマネジメント」「人と仕事のマネジメント」の3つに大別される。

企業の目的

  • 企業の目的として有効な定義は「顧客の創造」ただ1つである。
  • 企業の行為が人間の欲求を有効需要に変えたとき、始めて顧客が生まれ、市場が作られる。

マーケティングとイノベーション

  • 企業の目的が顧客の創造であることから、企業には「マーケティング」と「イノベーション」の2つの基本的機能が存在する。
  • 「マーケティング」は単なる販売ではなく、全事業に関わる活動であり、その責任と関心は全領域に浸透する事が必要である。
  • 「イノベーション」はより優れた、より経済的な財やサービスを創造・供給する事である。
  • 企業にとって、より大きなものに成長する事は必ずしも必要ではなく、より優れたものに成長する必要がある。

我々の事業は何か?顧客は誰か?

  • より優れたものに成長する為には、自社がいかなる事業を行うかを意思決定する必要がある。
  • 「事業は何か?」に対する答えは、徹底的な思考と検討なしでは答えられない。
  • 事業が何であるかを決めるのは企業ではなく顧客である。
  • その為、顧客や市場の立場から事業を見る必要がある。
  • すなわち、「我々の事業は何か?」の問いに答えるためには、「我々の顧客は誰か?」の問いに答えることである。
  • 現実の顧客、潜在的な顧客は誰か。顧客はどこにいるかを問う。
  • その次に必要な問いは「顧客は何を買うか」である。
  • 例えば、ガスレンジメーカーの場合、顧客が買うのはレンジではなく、調理方法である。
  • その視点で、自らの事業と競合相手を見定めなければならない。
  • 最後の最も難しい問いは、「顧客は製品を買うとき、何を求めているか?」である。
  • すなわち、「顧客にとっての価値とは何か」である。
  • 「価格」は価値の一部でしかなく、顧客が価値と考えるものはあまりにも複雑であり、憶測すべきものではない。
  • 常に顧客のところへ行き、何が価値であるかの答えを求めなければならない。

我々の事業は将来何になるか?

  • 以上の問いは、現在の事業に関するものである。
  • しかし、マネジメントには「我々の事業は将来何になるか?」も問わなければならない。
  • その答えには以下の4点を明らかにする必要がある。
  • 第1は、市場の潜在的可能性である。5年後、10年後に事業はどこまで大きくなるか、それを決定する要因は何か。
  • 第2は、経済の発展、流行の変化、競争の変動による市場の変化である。
  • 第3は、顧客の欲求を変化させ、新しい欲求を創造する、技術的イノベーションの可能性である。
  • 第4は、今日のサービスや商品によって満足されていない顧客の欲求である。
  • 自力で成長する企業と景気や業界動向によってのみ成長する気魚の差をもたらすものは、以上の4点の問いを自ら発し、それに正しく答える能力の有無である。

我々の事業は何であるべきか?

  • さらにマネジメントは、「我々は正しい事業にいるか?事業を変えるべきか?」について問う必要がある。
  • 事業は目標を設定し、マネジメントする必要がある。

経営管理者のマネジメント

  • マネジメントの第2に機能は、「経営管理者のマネジメント」である。
  • 経営管理者をいかにマネジメントするかで事業の目標達成の可否が決定する。
  • 第3の「人と仕事のマネジメント」の可否も決定する。
  • なぜなら、働く人の姿勢は、経営管理者の行動を反映するからである。

目標と自己管理によるマネジメント

  • 組織に働く者に期待される成果は、事業の目標に基づいて決められる。
  • その成果は、組織の成功に対する貢献によって評価される。
  • 組織に働くものは、事業の目的が自らの仕事に対して求めるものを知り、理解する必要がある。
  • そして上司は部下に対して、彼らの貢献に基づいて評価する必要がある。

経営管理者の仕事を適切に組織

  • 経営管理者の仕事は常に、組織の成功に対する目に見える貢献、可能な限り測定できる貢献をもたらさねばならない。
  • 経営管理者は上司ではなく仕事の目標によって方向付けされなければならない。

組織に正しい文化を生み出す

  • 経営管理者を動機付け、かららの献身と力を引き出すのは、組織の文化である。
  • 「凡人をして非凡な事をなさしめる」事が組織の目的だ。
  • 組織の良否は、普通の人に能力以上の力を発揮させ、より優れた仕事が出来るようにする事で決まる。
  • 優れた組織文化は個人の卓越性を見出し、それを認め、助け、報いる事で卓越性を発揮させる。
  • したがって、優れた組織文化は人の弱みではなく強みに焦点を合わせる。

CEOと取締役会を組織の中央に

  • 企業はその中央に第1に統治のための機関(CEO)、第2に評価と審査の為の監査機関(取締役会)を必要とする。
  • 企業の仕事、成果、文化はトップマネジメントを構成するこれら2つの機関の質に依存する。

明日の経営管理者を育成する

  • 企業は自らの存続と成長のために、現在の意思決定をフォローしてくれる明日の経営管理者を選び、育成する必要がある。

健全な組織構造

  • 組織構造作りには以下の3要件を満たす日宇町がある。
  • 1つ目は、組織の構造は成果のためのものでなければならない。すなわち、直接的かつ単純な組織、効率的な組織にする。
  • 2つ目は、必要とされるマネジメントの階層数を必要最小限とし、命令系統を最短にする。
  • 3つ目は、明日のトップマネジメントの育成と評価を可能にする。
  • 組織構造がこれらの要件を満たすためには、以下のような組織原理を使う必要がある。
  • 1、可能な限り「連邦型の組織」によって活動をまとめ、自らの市場と製品を持つ独立採算的な製品別事業ごとに活動をする。
  • 2、連邦型組織を適用できない場合に限り、「機能別組織」を用い、事業プロセスの主要な階段ごとに組織を作る。

人と仕事のマネジメント

  • マネジメントの第3機能は「人と仕事のマネジメント」である。
  • 企業が成果を上げられるか否かは働く人たちに成果を上げさせる方法、仕事のさせ方のいかんにかかっている。
  • 人は働くか否かについて本人が完全な支配力を持っているため、常に動機付けが必要である。
  • 失業者ですら生計の資を得られる今日では、「恐怖」による動機付けは役立たない。
  • 恐怖に変わる積極的な動機付けを生み出す必要があり、これが今日のマネジメントの最も困難にして至急の課題である。

働く人たちに対する企業の要求

  • 最初に問うべき問いは「企業は働く人たちに対し、何を求めなければならないか?」である。
  • 第1に要求すべきは、企業の目標に向けて進んで貢献する事である。
  • 企業働く人に対して、業績に対する責任を積極的に担うことを要求しなければならない。
  • この要求が大きいほど、人は困難な要求にこたえることが可能となる。
  • 人が生み出す力は、その要求の水準によって決まるからである。
  • 第2に要求すべきは、変化を進んで受け入れることである。
  • 企業にとってイノベーションは不可欠である。
  • その為には、彼らの仕事、習慣、関係が変わらなければならない。

最高の仕事への動機付け

  • 働く人たちから最高の成果を引き出す為には、いかなる動機付けが必要か?
  • 通常の答えは、「働く人の満足」であるが、これでは不十分である。
  • 仕事において、何かを達成するがゆえに満足な者もいる一方、大過なく過ごせるがゆえに満足な者もいる。
  • 我々は、充実による満足と無関心による満足を区別する事ができないため、満足を動機付けにする事は間違っている。
  • 満足とは受身の気持ちであり、企業が働く人に要求すべきは仕事であり、受身の気持ちではない。
  • 今日、「従業員の満足」が関心を集めているのは、「恐怖」が動機付けではなくなったからである。
  • 今日もとめられるのは、外からの恐怖ではなく、内からの「責任」である。
  • 金銭的な満足は積極的な動機付けとしては十分ではなく、インセンティブの賃金制度の弊害からも明らかである。
  • 働く人がより良い仕事をする気持ちいなっているときにのみ、インセンティブははじめて効果を発揮する。
  • 恐怖を動機付けに出来なくなった今日、企業は働く人に対して、責任を持つように励まし、強く求める事によって、仕事が立派に行われるようにしなければならない。
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