経済

まとめ・要約|イノベーションのジレンマ ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき|クレイトン・クリステンセン|読書会で紹介された本一覧

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イノベーションのジレンマ ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき

クレイトン・クリステンセン

(このページは2018年11月29日に更新されました)

はじめに

「トレンド本や名著をかいつまんで、要約を知りたい。」

「ビジネス書を読み始める前に、概要を押えておきたい。」

この記事はそんな方へ向けて書いています。

 

はじめまして。

私はライフシフトサロンのWEB担当をしている、長谷川と申します。

3年前に就職で大阪に引越しをしてきて、同じ価値観でつながるコミュニティを探して様々なイベントやコミュニティスペースを渡り歩いてきました。

現在は関西で一番最初に始めたライフシフト読書会を大阪、京都、神戸で開催しています。

 

読書のいいところは、その分野の専門家の知識を得られること。

また、ある調査では20代、30代のビジネスマンは1ヶ月平均0.26冊の本を読むのに対し、30代で年収3000万円の人は平均9.88冊の本を読むそうです。

孫正義やビル・ゲイツ、ウォーレン・バフェットのような大富豪も多読家であることで有名です。

その一方で、「社会人は忙しすぎて、ゆっくり読書をしている時間が無い」という声をよくお聞きいたします。

そこで本記事では、私が読んだ本の中から、20代、30代の生き方や働き方を考える上で価値ある情報を要約しております。

本を読む暇が無い方は、本の要点のみを知るために、読むべき本を厳選したい方は、本選びの参考として、本記事を活用いただけたらと思います。

今後はこれらのまとめを引用しながら、考察を別記事にまとめていく予定です。

年間100冊以上の本を読んでいる、読書家ならではの視点で、要点をまとめてみようと思います。

 

あなたの素敵な本との出会いの一助となれば幸いです。

それではまいります。

なぜ優良企業が衰退するのか?

  • 企業がつまずく理由には、官僚主義、慢心、近視眼的な投資など様々なものがある。
  • だが、失敗するのはそうした弱点を持つ企業だけでなく、優良企業も失敗する。
  • IBMなど、技術と市場構造の変化に直面し、失敗した大企業は数え切れないほどある。
  • 業界リーダーの座にあった優良企業がその地位を失う理由は、優れた経営をしているからである。
  • これらの優良企業は、顧客の意見に耳を傾け、顧客が求める製品を増産し、製品を改良する為の新技術に積極的に投資している。
  • 市場の動向も注意深く調査した。だからこそ、リーダーの地位を失ったのである。
  • 優れた経営者による健全な意思決定が失敗をもたらす「イノベーションのジレンマ」に陥ったのである。

「破壊的イノベーション」の恐怖

  • 一般的に、新しい技術のほとんどは、製品の性能を高めるものであり、「持続的技術」と呼ぶ。
  • 個々の業界における技術的進歩は、持続的な性質のものがほとんどである。
  • しかし、「破壊的技術」が現れる場合がある。
  • 破壊的技術は少なくとも、短期的には、製品の性能を引き下げる効果を持つ技術である。
  • 破壊的技術を利用した製品の方が、通常は低価格、単純、小型で使い勝手が良い場合が多い。
  • イノベーションのジレンマを起こすのは、破壊的技術である。
  • 例えば、ディスク・ドライブ業界は、高性能化・大容量化という「持続的イノベーション」と14インチ、8インチ、25インチ、3.5インチと言う小型化による「破壊的イノベーション」がある。
  • 優良企業は顧客の声を聞き、自社の主力市場であり、最も収益増加を見込める持続的イノベーションの分野に投資を集中するが、破壊的イノベーションの市場が徐々にその市場を取り込んでいき、破壊的イノベーションの市場で優位にたった企業が、その市場の新たなリーダーとなる。

破壊的技術に対処するには?

  • 破壊的技術に対処するためには、次の5点に注意をして経営を行う。

①破壊的技術はそれを求める顧客を持つ組織に任せる

  • 破壊的技術に直面した経営者は、誰よりも早く、破壊的技術を商品化する必要がある。
  • 既存の市場に参入して熾烈な競争に会うより、新市場を開拓した方が、リスクが少なく見返りが大きい。
  • その際に重要な事は、独立した組織をつくり、新しい顧客の中で活動をさせる事である。
  • 1つの企業の中で、2つのコスト構造や収益モデルを共存させる事は難しく、「別々の組織」で「別々の顧客」を追及する必要がある。

②組織の規模を市場の規模に合わせる

  • 経営者は、常に組織の成長を維持しようとする。
  • しかし、企業が大きくなると、成長率を維持する事は難しく、ここに大企業の経営者が破壊的技術に直面したときの苦悩がある。
  • 破壊的イノベーションが生む新たな小規模な市場は、大企業の短期的な成長需要を満たすことが出来ない。
  • その為、破壊的技術の事業化は、小規模な組織に任せ、独立した組織をスピンアウトさせるか、適度な規模の企業を買収する。

③試行錯誤を繰り返しながら事業化を進める

  • 破壊的技術による製品がどの様に使われ、その市場がどのような規模になるかは事前に予測する事はできない。
  • そのため、2度3度と試行錯誤できるように事業計画を立てる必要がある。

④組織にできること、できないことを評価する

  • 変化に直面したとき、それに取組む能力が自社にあるか否かを判断する必要がある。
  • 組織にできることとできないこととは、資源(人材、技術等)とプロセス(商品開発や製造プロセス等)、価値基準(商品アイディアの良否などを判断する基準)の3要因によって決まる。
  • 人材と言う資源は、訓練をする事で能力を高める事ができるが、プロセスや価値基準は変えにくい。
  • 従って、組織の能力が不足していると判明した場合、新しい仕事に適した別の組織を買収するか、独立した別組織を新設し、その中で新しいプロセスや価値基準を育てる。

⑤破壊的製品が評価される新しい市場をみつける

  • 一般に、企業は高機能製品を開発し、優位にたとうとする。
  • しかし、高機能の市場を目指して競争するうちに顧客の需要を超えてしまう。
  • その結果、低かかっくの分野に空白が生じ、破壊的技術を採用した競争相手が入り込む余地ができる。
  • 破壊的技術を製品化する際は、その特徴が評価される新しい市場を見つけるか、開拓する必要がある。
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