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まとめ・要約|「超」入門 失敗の本質|鈴木 博毅|読書会で紹介された本一覧

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「超」入門 失敗の本質 日本軍と現代日本に共通する23の組織的ジレンマ

鈴木 博毅

(このページは2018年11月11日に更新されました)

はじめに

「トレンド本や名著をかいつまんで、要約を知りたい。」

「ビジネス書を読み始める前に、概要を押えておきたい。」

この記事はそんな方へ向けて書いています。

 

はじめまして。

私はライフシフトサロンのWEB担当をしている、長谷川と申します。

3年前に就職で大阪に引越しをしてきて、同じ価値観でつながるコミュニティを探して様々なイベントやコミュニティスペースを渡り歩いてきました。

現在は関西で一番最初に始めたライフシフト読書会を大阪、京都、神戸で開催しています。

 

読書のいいところは、その分野の専門家の知識を得られること。

また、ある調査では20代、30代のビジネスマンは1ヶ月平均0.26冊の本を読むのに対し、30代で年収3000万円の人は平均9.88冊の本を読むそうです。

孫正義やビル・ゲイツ、ウォーレン・バフェットのような大富豪も多読家であることで有名です。

その一方で、「社会人は忙しすぎて、ゆっくり読書をしている時間が無い」という声をよくお聞きいたします。

そこで本記事では、私が読んだ本の中から、20代、30代の生き方や働き方を考える上で価値ある情報を要約しております。

本を読む暇が無い方は、本の要点のみを知るために、読むべき本を厳選したい方は、本選びの参考として、本記事を活用いただけたらと思います。

今後はこれらのまとめを引用しながら、考察を別記事にまとめていく予定です。

年間100冊以上の本を読んでいる、読書家ならではの視点で、要点をまとめてみようと思います。

 

あなたの素敵な本との出会いの一助となれば幸いです。

それではまいります。

戦略性

戦略の失敗は戦術では補えない

  • 戦略とは、いかに「目標達成に繋がる勝利」を選ぶかを考える事。
  • 日本人は戦略と戦術を混同しやすいが、戦術で勝利しても、最終的な勝利には結びつかない。

「指標」こそが勝敗を決める

  • 勝利に繋がる「指標」をいかに選ぶかが戦略である。
  • 性能面や価格で一時的に勝利しても、より有効な指標が現れれば最終的な勝利には繋がらない。

「体験的学習」では勝った理由は分からない

  • 「体験学習」で一時的に勝利しても、成功要因を把握できないと、長期的には必ず敗北する。
  • 指標を理解していない勝利は継続できない。

同じ指標ばかり追うといずれ失敗する

  • 体験的学習や偶然による指標発見は、いずれ新しい指標(戦略)に敗れる。
  • 勝利体験の再現をするだけでなく、さらに有効な指標を見つけることが大切。
  • 競合と同じ指標を追いかけても、いずれ敗北する。

思考法

ゲームのルールを変えたものだけが勝つ

  • 日本は1つのアイディアを洗練させていく練磨の文化。
  • しかし、閉塞感を打破する為には、ゲームのルールを変えるような、劇的な変化を起こす必要がある。

達人も創造的破壊には敗れる

  • 既存の枠組みを超えて「達人の努力を無効にする」革新的な組織は、「人」「技術」「技術の運用」の3つの創造的破壊により、ゲームのルールを根底から変えてしまう。

プロセス改善だけでは、問題を解決できなくなる

  • ダブル・ループ学習で疑問符をフィードバックする仕組みを持つ。
  • 「部下が努力をしないからダメだ!」と叱る前に問題の全体像をリーダーや組織が正確に理解しているか、再確認が必要である。

イノベーション

新しい戦略の前で古い指標はひっくり返る

  • イノベーションとは、支配的な指標を差し替えられる「新しい指標」で戦うことである。
  • 同じ指標を追いかけるだけではいつか敗北する。
  • 家電の「単純な高性能・高価格」は既に世界市場の有効指標ではなくなった。

技術進歩だけではイノベーションは生まれない

  • 日本人は体験的学習から過去いくつものイノベーションを成し遂げたが、計画的に設計されたイノベーションを創造するためには、既存の指標を見抜き、それを無効化する新しい指標をダブル・ループ学習で見出す必要がある。

効果を失った指標を追い続ければ必ず敗北する

  • イノベーションは既存の戦略を破壊する為に生み出されており、効果を失った指標を追い続けることは、他者のイノベーションの餌食となることを意味する。
  • 高性能とイノベーションは偶然重なる事もあるが、本来は別の存在である。

型の継承

成功の法則を「虎の巻」にしてしまう

  • 日本軍と米軍の強みの違いが、大東亜戦争の推移と勝敗を決定した。
  • 「型の伝承」のみを行う日本の組織が「勝利の本質」を伝承できていないことで、強みを劣化・矮小化させて次世代に伝えている。

成功体験が勝利を妨げる

  • 戦略を「以前の成功体験をコピー・拡大生産すること」であると誤認すれば、環境変化に対応できない精神状態に陥る。
  • 「型のみを伝承」することで、本来必要な勝利への変化を全否定する歪んだ集団になってしまう。
  • つねに「勝利の本質」を問い続けられる集団を目指すべき。

イノベーションの芽は「組織」が奪う

  • 一人の個人がおこなうイノベーションでさえも、組織の意識構造によって生み出されるか、潰されるかが左右される。
  • 「型の継承」から離れ、「勝利の本質」を伝承する組織になる事で初めて、所属するすべての人間が変化への勝利にまい進できる集団となる。

組織経営

司令部が「現場の能力」を活かせない

  • あなたが「知らない」という理由だけで、現場にある能力を軽視してはいけない。
  • 優れた点を現場に見つけたら自主性・独自性を尊重し、最大・最高の成果を挙げさせる。

現場を活性化する仕組みがない

  • 米軍は作成立案をする中央の作戦部員が、現場感覚と最前線の緊張感を常に失うことなく進行にまい進できた。
  • 現場の体験、情報を確実に中央にフィードバックし、目標達成の制度と速度をさらに高めていく仕組みを作る事が重要である。

不適切な人事は組織の敗北につながる

  • 厳しい課題に直面していたら、「お飾り人事」を徹底排除し、課題と配置人材の最適化を図ること。
  • 能力の無い人物を社内の要職に放置すれば、競業企業を有利にさせる以外の効能は無い。

リーダーシップ

自分の目と耳で確認しないと脚色された情報しか入らない

  • 組織の階層を伝ってトップに届く情報は、フィルタリングされ担当者の意図的な脚色、都合のいい部分などが強調されている事が多い。
  • 問題意識の強さから、優れたアンテナを持つトップは、激戦地(利益の最前線)を常に自らの目と耳で確認すべき。

リーダーこそが組織の限界を作る

  • 愚かなリーダーは「自分が確認できる限界」を、組織の限界にしてしまう。
  • 逆に卓越したリーダーは、組織全体が持っている可能性を無限に引き出し活用する。

間違った「勝利の条件」を組織に強要する

  • 「間違った勝利の条件」を組織に強要するリーダーは集団に混乱を招き、惨めな敗北を誘発させているだけである。
  • 求める勝利を得るためには、「正しい勝利の条件」としての因果関係に、繊細かつ最大限の注意を払うべきである。

居心地の良さが、問題解決力を破壊する

  • 「居心地の良さ」とは正反対の、成果を獲得する為の緊張感、使命感、危機感を維持できる「不均衡を生み出す」組織が生き残る。
  • 指揮を取る人間には「見たくない問題を解決する覚悟の強さ」が何より要求される。

メンタリティ

場の「空気」が白を黒に変える

  • 「空気」とは体験的学習による連想イメージを使い、合理的な議論を行わせずに、問題の全体像を1つの正論から染め上げてしまう効果をもつ。
  • 議論の「影響比率」を明確にし、意図的な、「空気の醸成」が導く誤認を打ち破る知恵を身につけるべき。

都合の悪い情報を無視しても問題自体は消えない

  • 情報や正しい警告を受け入れなくとも、問題自体は消える事はない。
  • グループ・シンクやサンク・コストの心理的罠にどれだけ早く気づき、方向転換できるかが組織の命運を決める。

リスクを隠すと悲劇は増大する

  • リスクは「目を背けるもの」でも「隠す」ものでもなく、周知させる事で具体的に管理されるべきもの。
  • ビジネスでは、リスクを「かわす」のではなく、徹底して管理しなければ、存続していくこと自体が難しくなる。
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